映象舆情

2025年11月22日，海智在线第十届全球采购供应链千人会成功举办。以下为海智在线创始人兼董事长佘莹的主题演讲完整内容。

欢迎大家来到海智第十届千人会，我是海智在线创始人Sherry。

今年是海智的第十年。最初我们只有八个人，挤在一间借来的小会议室里，我对着一张世界地图说：每多一个国家发询盘，我们就插一面小红旗，当小红旗插满世界地图，海智就会星火燎原，也许我们的创业就算成功了。那时候有人问我：“Sherry，你想办多大的会?”我说：“一千人。”大家都笑，说八个人办千人会，是不是要每人拉125个来?我当时回答：“就叫千人会吧，万一哪年真来了一千人呢?”今天，我看了一眼第十届的报名数据——3562人。

过去一个月，我写了五版演讲，推翻了四次。听说有人为了今天从德国飞回来，有人从广东赶过来，甚至有人昨晚在机场睡了一夜，就为了到现场。就是哪怕直到此刻我站在台上，也依然问自己：我要讲什么，才对得起你们来这一趟?

第一版，我想讲海智的十年——写着写着，发现这是汇报总结，是宣传自己，对客户没有价值。第二版，我想讲未来十年的趋势——写着写着，发现这更像一篇行业分析，不是我想说的话。第三版，我想讲“如何活下去”，讲这几年有多少工厂经历了怎样的风雨——写着写着，发现太沉重，你们不需要我来贩卖焦虑。第四版，我想讲“韧性”，但我又担心，韧性听起来像是让你们继续扛，可“扛”不是答案。

后来有一个周末我在陪儿子，刷到了一条只有十几秒的视频，是我认识的工厂老板点过赞，算法推送给我的。镜头里，一个我不认识的工厂老板拍着自己的设备：“八成新马扎克、德马吉、发那科，五万到二十万一台，先到先得。”评论区有人问：“老板，你这是要去哪?”他没有回答。那一刻，我起了鸡皮疙瘩，因为我突然共情了——我感觉他不是在卖设备，他可能是在卖一个做了二十年的梦。

我一直认为，很多制造业的老板不是不想干好，相反，他们可能是全世界最勤奋的一群人，你只要给我订单、给我活儿，我就愿意干。但在这几年风云变幻的环境里，到底方向在哪儿?单子在哪儿?钱在哪儿?我相信很多人都是迷茫的，所以我就在想：作为一个平台的创始人，我是不是应该在这里讲一点真话?

于是我进到公司后台，开始不停地听各种工厂主留下的电话录音。有人说占营收40%的第一大客户跑了，撑不下去了，现在接的都是亏本单。不接，工人会散;接了，账上的钱越来越少。我们的销售问他：“你有没有想过换个活法?”他说：“我做了二十年塑料件，还能干什么?”

十年来，我们后台每个月都能听到来自不同年龄、不同地方的工厂老板几十万次类似的感慨：我还能干什么?我听着这些录音突然明白了，我不是要讲“如何活下去”，而是要讲：为什么数十万小微工厂的老板，这群全中国、乃至全世界最拼搏的人，都在问同样的问题，却看不见答案?因为，有些东西就在你眼前，但你看不见。

我把它叫做：盲区。

当我决定讲“盲区”的时候，我又纠结了很久。因为只要讲盲区，就意味着我要撕开一些不愿意被撕开的真相，要说一些可能得罪人的话，也会让一些人——包括我自己——感到不舒服。我也会问自己：我有没有勇气?我敢不敢讲?于是我给自己提出了两个问题。

第一个问题：我有没有资格讲盲区?我是一个80后创业者，论资历，在座有做了三十年的前辈;论规模，在座有年营收几十亿的企业家;论见识，在座有跑遍全球的投资人、政府领导、自媒体人。凭什么我站在台上说“你们在盲区里”?后来我想明白了——不是因为我比你们厉害，而是因为我站的位置和你们不一样。

过去十年，我有过很特殊的经历。我去过各种政府的办公室、会议室开会，听他们讨论“如何扶持中小企业”。我也蹲在中小工厂到处都是机油的车间地板上，陪着老板和老板娘哭，听他们说“我真的不知道该怎么办?”。我去过哈佛商业评论演讲和各种国内外院校，与教授专家们同台，听非常多的人谈中美环境、国际供应链，以及中国工厂在世界产供链和创新链中的真实位置。同样的现实，在三个完全不同的世界里会被用三种完全不同的语言表达。而我突然意识到：可能我是为数不多，同时站在这三个场景交叉点上的人。所以，不是我比你们聪明，而是我看到了你们各自看不到的另外两个世界。这，可能就是我的资格。

第二个问题，是分寸感。讲盲区，就不得不讲：为什么有一些工厂价值几百万元的好设备，会被当成“废铜烂铁”?为什么很多好消息、好政策，只有不到10%的人有“获得感”?为什么全球“去中国化”走了一圈，最后还要回到中国?这些问题能不能讲?该讲到什么程度，既讲真话，又对大家有价值?

真正让我下定决心讲这些的，是一位熟悉的工厂老板。他给我发了一条微信：“Sherry，设备卖掉了，工人遣散了，我准备回老家了。谢谢你这些年的帮助，虽然最后还是没能活下来。”我看到这条消息的时候，正在改第五版演讲稿。我突然想：如果我今天不说，如果我为了不得罪人，就把话咽回去，那明年、后年，还会有多少个他，卖掉设备，遣散工人，回老家?那天晚上我彻夜未眠，我知道我作为平台创始人，我要忠于客户，必须做出改变。我回看这两个月里很多工厂老板给我发的消息，有人说找回了年轻的冲劲要投入创新行业，有人说依然迷茫，也有人干得很辛苦。这些信息给了我力量，让我必须鼓起勇气讲出来——为了让更少的人走到“卖设备”那一步，为了让今天的分享能让大家看见原本看不见的可能性。

今天的演讲，我不想给你们打鸡血，不想你们听完后热血沸腾，却什么都不改变。我希望你们今晚回去后，能看见一个原本看不见的可能性，不要再习惯性地说“我只能做这个”，而是说“原来我还可以试试那个”。如果哪怕只有一个人，因为今天的分享不再选择卖设备，而是多问自己一句“我这台设备，还能做什么?”那我会觉得，我们共同度过的这段时间，就是值得的。

现在，让我带你们一起看看三个不同的世界，看看三堵不一样的墙。

第一堵墙

被困在善意里

这堵墙，是我受邀协助政府做一组中国小微工厂现场调研时看到的。我们去了苏州一家技术过硬的小工厂，老板靠英文加数字化工具，在海智上已经做了十几个国家的订单。到了现场，我特意提醒领导一定要看一下这个工厂的厕所。那个厕所破旧到超出大家的想象，领导出来后明显愣了一下，问我：这个工厂真的做了十几个国家的生意吗?我说是的，我们还把他推荐给了中央电视台做报道。我曾经也问过工厂老板，为什么不换一个更大、更新的厂房?他的回答是如果换到更大的厂房，成本就高了，他的竞争力就弱了。即便他现在因为做海外客户发展好了，真的换了一个比原来大很多的新厂房，也仍然把一部分空间租给别人一起协同，一起合作。

在参观结束、返程的路上，领导问我：“每年政府投入那么多亿扶持中小企业，出台的政策文件摞起来有这么高。做外贸时，有些国家的出口订单可以用中信保，帮助企业补贴出口的汇率风险;也有不少政策，可以帮助企业进行数字化，让它们以更低的综合成本、更高的效率服务客户。可是真正来申请、来使用的中小企业，占比非常低。从上到下都在推智改数转网联，各地和媒体都在宣传，你觉得为什么推不动?”

我告诉他我的观察：中国有约四百万家规模以下的中小工厂，而在这些工厂里，拥有专职“政策研究岗”的比例几乎等于零。政府非常好的政策出来后，大企业有政府关系部、公共事务部，有专人研究政策、申请补贴;而中小工厂的老板，既是业务员、又是采购员、还是送货司机兼质检员，并不是工厂不愿意用政策，而是他们没有时间、没有人力、也没有能力去研究政策，甚至连去参加政策讨论会的时间都没有。政府以为“发了文件就是宣传了”，工厂以为“政策都是给大企业的”，双方都在盲区里，互相看不见。常常，工厂觉得数字化就意味着“又要我花钱了”，算了。

那天临近结束时，领导说了一句让我印象特别深的话，他说“我们最大的困境，是我们以为他们知道，但其实他们不知道;他们以为政策跟他们没关系，但其实我们就是为他们做的。”

就像去年的千人会，我讲“绿色化是未来”，并强调如果想做欧洲的生意，一定要有碳足迹报告。有一家江苏的工厂老板接到一个德国客户的询盘，对方要求提供“产品碳足迹报告”。他给我们的客服打电话：“什么是碳足迹报告?听起来很贵、很复杂，我做不了。我在网上查了几百页的科普文章，看不进去，还是算了吧。”我们的客服劝他：“我们和西门子合作有一个工具，只需要498元就能完成一次认证。你愿不愿意赌一赌?大部分人和您一样，会觉得‘算了吧’，但正因为大家都觉得麻烦，这里才会成为门槛，把你的竞争对手挡在外面。”最后，报告很快做出来了，客户也随即下了订单。欧洲客户说：“很少有中国工厂能提供这样的碳排放数据。”之后，他又把另外两家德国客户介绍给了这家工厂。498元，换来了合计800万元的订单。

我们内部常常调侃：当一个方向还没显现出确定性的时候，你可能觉得，用它换来一笔八十万的订单，甚至八万的订单都很难。但你愿不愿意相信世界正在向这个趋势变化?你觉得烦的，别人也觉得烦;你觉得麻烦的，全球的客户也觉得麻烦;而谁能先一步跨过去，谁就站在了门槛的另一侧，能够把欧洲客户稳稳地留在手里。尤其是现在，越来越多的90后、95后、厂二代走上前台。希望大家多看看新闻，多关注趋势，顺着正确的方向，把适合自己的工具、政策和数字化手段用起来。比如智改数转网联、内部数字化，这些并不是遥远的概念，而是能提升你整体的效率，能帮助你更好地服务你的全球客户。

这就是第一堵墙，我把它称为“被困在善意里”。它不是某个人的错误，而是结构性的难题。而我今天站在台上，能做的，就是在这堵墙之间充当一个翻译，把政府的政策文件翻译成三句话：这个政策跟你有什么关系?你能拿到什么好处?第一步怎么做?

第二堵墙

被困在认知里

这堵墙，是我上个月在一家广东工厂的车间里看到的。他带我看了一台日本进口的马扎克设备，2015年买的，花了280万。我问他：“这台设备的开工率是多少?”他说，不到40%。我看着那台价值280万的高端设备，却在干几万块钱设备也能完成的普通法兰和轴，问他怎么会把它用在这些基础件上?他说：“没办法，我2015年买它的时候，以为自己能进入高端行业，但结果没进去。设备闲着也是闲着，我就只能用它干这些普通的件。”我说你之所以觉得小工厂在“卷”你，是因为你用高端设备做别人用低端设备做的东西。你不应该在这里跟他们拼成本，你应该用设备的真正价值，去做更高精度、更高附加值的东西。这也是为什么海智在成立之初，就坚持数字化要覆盖设备的能力、折旧等全方面的信息。当时我就建议他：“你去平台上看看，现在新能源电池包产线里需要很多高精度的工装、轴、法兰，新能源车企愿意为精度付比你现在高得多的价格。”

他后来真的去看了，过了几天，他发信息告诉我：“Sherry，我发现这些工艺我能做，也适合我的设备。我花280万买了这台机器，却困在20年前的认知里，把它当成了一台10万的机器在用。”

过去几年，我跑了无数工厂，发现很多工厂都有类似“280万的设备被当成10万用”的问题。在这样的情况下，这些工厂怎么能不感觉环境“卷”?怎么能不觉得“拼不过”?这里面藏着一个盲区：你以为你只能做这个，但其实你的设备、你的工艺、你的能力，可以做那个。大多数工厂被困在一个认知牢笼里：“我是做保温杯的”“我是做汽车配件的”“我是做消费电子的”，你被困在产品里，但真正应该看到的，是你背后的能力。能够帮你走得更远的，永远不是原来的行业描述和产品描述，一定是能力描述。

为什么我反复讲“保温杯内胆”的故事?因为它最容易懂。这个工厂做了几十年保温杯内胆，但直到去年，他才真正意识到，自己做的不是“保温杯”，而是“精密保温技术”。这种技术不仅能用在保温杯，还能用在医疗器械、实验室设备、甚至航天部件。今年我带到现场的，不只有保温杯内胆，还有完整的便携式外壳。整个产品的外壳由注塑完成，内部无需插电即可保温。胰岛素内胆放在其中的隔层，外面还有皮质保护套。全套方案可以在这家工厂一站式实现。大家可以想一想：如果你只做一个不锈钢冲压件，毛利能有多少?但如果你干的是整个产品，再去协同你周边的工厂，是不是一下子就拥有了新的机会?我一直强调，所谓的协同并不是只和传统意义上的买家打交道，还要主动拥抱你上下游的客户，上下游的工艺，这样才能够真正用能力来定义自己，而不是仅仅是用产品或单一工艺。

我再讲一个故事。这是海智后台的真实记录，一段客服与工厂老板的电话录音。对方告诉我们，他所服务的一家德资企业订单骤降60%，导致工厂资金周转困难，可能要卖设备。我们做的第一件事是请他把设备清单填写完整。因为无论人工智能还是算法，要发挥能力，都离不开数据。当他把数据更新清楚之后，我们的系统和算法匹配了五个他从来没有干过的行业和国家，包括日本的弹簧试验机、美国的医疗集成系统，国内的机器人控制器，荷兰的色谱分析仪里面的零部件。他惊呆了，说我的设备还能干这个吗?我这辈子没干过这些行业。三个月后，他拿下了其中两家客户;半年后，他成为其中一家欧洲跨国企业的正式供应商;今年营收已经超过去年。后来，他对我们的客服说了一句话，我记到现在：“你们知道吗?那通电话，是我准备卖设备的前一天打给海智的。如果不是想再赌最后一次，我现在可能已经不在这个行业里了。”

这些案例、记录、语音让我意识到——海智做的从来不只是一个平台，我们做的是在很多人准备放弃的前一天，递过去一张新的可能性清单。

但与此同时，我们后台也经常看到误解。有客户认为我们的客服不专业，他们不是做这个行业的，我们为什么要给他推这个行业?说我们的匹配不精准。我想告诉大家的是：你需要忘掉枷锁，忘掉自己的限制，因为外面有比你想象多得多的行业，正在需要你们的能力。

我再举一个现实的例子。海智合作的一家上海“专精特新小巨人”企业，叫扩博智能，他们做的是风力发电的清洁机器人。这台机器人里的所有零部件——机、电、软一体化——全部由海智和海智平台的工厂完成。一开始，这些订单非常少，只有几件，很多供应商不愿意研发陪跑，因为他们觉得“创业公司不知道能不能活下去”“陪跑会不会陪坏了”“没量我不干”。但也有一些供应商愿意坚持一路陪跑，现在已经拿到千万级订单。请大家想一想：我们是不是就需要这样一张“新的可能性清单”?我们有没有可能把过去的能力、工艺、设备，转化成为对这些新兴企业、新兴行业的服务?

再看一个零部件的案例。这是航空航天领域阿奇夏米尔设备上的一个机加工件，材料是模具钢。对很多人来说，它只是一个标品，坏了就是整套模组一起换掉。但我们的一位海外客户，一家美国最大的航空发动机公司的一级供应商，认为整个模组更换成本太高，于是决定把这个易损件单独拆出来，找中国工厂定制。这个零部件在淘宝上“以图搜图”就能找到几乎一样的，最贵1700元、最便宜650元，销量全是0。我们的供应商给出的出厂价是355元，而且是有利润的。他说：“这个零件在最开始只占我2%的销售额，却贡献了14%的利润。” 现在，为了满足需求，他已经给这个零件配了专机，每个月固定出货。

这个工厂最早是做模具起家，后来做注塑，一直说自己“只干注塑”。但越做越焦虑，开始意识到不能只靠单工艺，必须要多工艺协同。于是他开始和隔壁工厂合作，自己也买机加工设备，从做塑料到做金属，再到做机电系统。比如这个海外唱片机，就是他通过海智完整交付的整机。从干注塑件，到金属件，到整套机电交付，现在他甚至配合海智进入了光刻机相关的加工领域——这是高度保密的图纸，但我们确认过，他确实进入了国家战略相关的产线。

大家不妨想一想：一个最早只做模具的小厂，是怎么一路逆袭、一路变迁的?这些故事并不遥远，它们就在你们身边，它们代表的正是一张全新的“可能性清单”。

中国工厂最核心的能力是什么?你有需求，我就能给你干;我自己干不了，我可以协同周边的工厂一起干。那么，我们有没有可能在面对全球客户时，不再被自己的标签困住?你的传统找单方式是什么?同行介绍、展会上认识、老客户推荐。结果就是你永远只能在自己的行业圈子里转。做保温杯的，接触到的还是保温杯客户;做汽车配件的，展会上遇到的还是汽车行业;做标准件的，老客户推荐的还是标准件需求。你被困在一个半径10公里的圈子里，以为这就是全世界。但圈子外，还有你看不见的100倍可能。数字化定义的是你的生产能力，你有什么设备?是一手的还是二手的?折旧了几年?你服务的是研发还是中批量、大批量?你的成本结构是怎样的?海智的系统不看你过去做什么，只看你能做什么。它看你的设备精度、工艺能力、材料经验等等，然后去全球117个国家的订单库里匹配所有需要这些能力的图纸。

现在各种新闻、媒体、论坛、政府会议都在谈数字化，但到今天为止，仍有非常多工厂对我说：数字化离我们很远，我们不知道数字化到底是什么。我想说，如果你不知道，就记住一句话：数字化的真正价值，不是把Excel搬到云端，不是让你少填几张表，而是让你看见你自己都不知道的可能性。

所以，如果今天你还在说“我只能做这个”，我想问一问：是你真的只能做这个?还是因为你一直用传统方式找单，所以你能看到的，永远都只有这些?280万的设备被当成10万用，15年做保温杯内胆的技术可以用在医疗器械，准备卖设备的汽配厂最后成为欧洲跨国企业的供应商。这些不是奇迹，也不是运气，而是在你把自己从“产品思维”切换到“能力思维”时，顺理成章会发生的事。

不是你不行，而是你不知道自己能做什么。

这，就是第二堵墙，“被困在认知里”。

第三堵墙

被困在标签里

这堵墙，是今年4月我在《哈佛商业评论》演讲时，被一位坐在台下的教授问出来的。我的演讲刚结束，他走到我面前问我：“Sherry，随着全球供应链去中国化，墨西哥、越南、印度都在承接制造业转移，你觉得10年后，中国制造业还会是全球首选吗?” 坦白说，那一刻我有些生气。不是因为他质疑中国，而是因为他的问题里，包含着两个我听了很多年的标签：“去中国化”和“中国只做便宜货”。这两个标签让全球看不见中国供应链真正的价值，也让很多中国工厂看不见自己真正的位置。

我给大家举两组数据。左边是大家比较熟悉的iPhone全球供应商数据：核心供应商187家，中国占比约50%以上。可能很多人不知道的是——如果算上二级、三级、四级供应商，他们全球供应链的总量约为1.8万家，其中中国占比超过75%。我们经常讲“走出去”，但你们要知道，即使这核心187家全部搬离中国，都无法真正剥离中国的供应链体系。因为千千万万个像你们这样的中小工厂老板是真正无法被替代的。我觉得你们构建了整个中国产业发展的土壤，如果你们能够协同起来，就有可能实现我当年创业时的愿景：我们有没有可能描绘一张中国的产能地图?每一个工厂在这个地图上不是终点，而是节点;每一个工厂都能够和自己的左右、上下、前后协同，重新服务不同业态和产业。我一直在讲，全世界任何国家举国之力可以造光刻机厂，但没有任何一个国家可以再拥有千千万万个螺丝厂、拉链厂、机加工工厂、小紧固件厂等等。你们，才是中国制造业生生不息的原动力。

右边，是我的个人观点。过去一年，很多人问我：“无人机是不是未来”“机器人是不是风口”?甚至很多汽车零部件的三四五级供应商也很焦虑，说新能源车出来了，是不是汽车这个领域会越来越卷、没有未来?我觉得不能拍脑袋去讲，于是我自己搜索了一些数据：全球汽车销售的历史峰值，是2017年，约9680万辆。而上一轮峰值，是2007年，也在9000多万辆。但十年来，中国却拉出了巨大增量，从不到千万辆，增长到2000多万、3000多万辆的规模。

我个人认为，全球汽车销售量这么多年没有超过一个亿，但接下来一定会超过一个亿。我做了很多调研，我看到人均汽车保有量还在持续上升，中国、印度、东盟、“一带一路”沿线，都是未来的增量市场。

这一年，很多汽车供应商跟我说新能源汽车、电池不行等担忧，我通常会反问他们：“你去过东盟的一些小国家吗?你知道现在的电池续航能力，在一些国家已经能开到边境了吗?”在中国、印度与许多新兴市场，电动车的续航能力已经满足基本通勤，人均汽车购买量会持续增长。所以我们一定要跟着这些潜在增长空间走，而不是凭感觉认为汽车领域不好，也不是凭感觉认为无人机一定好、机器人一定好。在今天这个时代，特别是AI时代，我们更需要基于数据去分析。我们要知道，无论是一个生态、一家公司，还是一个业态，我们都可以拆开来看，再去匹配自己工厂的设备能力适合哪个领域、哪类企业。我觉得这非常重要——要有自我分析能力。

回到那个教授的问题。我认为，很多人给中国产能贴了一个“便宜”的标签，以为只要找到更便宜的地方，就能替代中国。但他们低估了三样东西：速度、柔性、生态完整性。今天，我想把这三件事一个个拆给你们看。

先说速度。有一家美国消费电子品牌，为了规避关税，通知我们所有订单都撤走，放到墨西哥。他们算了一笔账：墨西哥人工便宜30%，关税能省25%，综合成本看起来可以降低40%，看起来非常美好。结果呢?第一批货，从下单到交付用了4个月;而在中国，同样的产品2个月就能交付。因为在中国，他们需要的10个零部件，有10个供应商都在方圆50公里内;但在墨西哥，10个零部件里，6个要从中国进口，2个从美国运来，剩下2个虽然本地能做，但良品率只有60%。光物流和等待就多出2个月。墨西哥工人没做过这么复杂的工艺，良品率从中国的95%掉到60%，公司紧急从中国派工程师过去培训了3个月，良品率才勉强到85%。最后一算账：人工便宜30%，但良品率损失35%，延误罚款10%，管理成本增加20%，物流成本增加15%，综合成本比中国贵了50%。后来我们回访时，对方说：“我还得绕回来。我以为我可以离开中国，但我错了。”

这就是中国供应链的第一个不可替代性——速度，不仅是生产速度，而是整个生态的响应速度。

我们再看一个实际的例子。这是汽车主机厂汽车用的喷涂机器人的汽车喷涂头，有不锈钢316的，也有塑料的。这类喷头的最早图纸在欧洲，工艺在日本，全是在海外的。而且喷头属于易损件，平均单价在3万到7万之间。而这家工厂做的第一步，就是下血本买了一个原厂件回来，用线切割把这个五万元的喷头整个切开，他想看清内部结构。切开之后，他开始逆向工程画图，画3D、2D图纸，分析自己能不能干，最后做出来了。他说：“我卖给客户1万块钱，但是我的出厂成本3500。”后来我们的买家说：这打破了原来日本工厂的长期垄断。我们不仅实现了国产替代，而且做得比海外更便宜，更优，同时没有牺牲中国工厂的利润空间，利润甚至高达300%。我对工厂说，你愿意买原厂件切开、舍得投入，就已经赢过大部分供应商了。但是大家也可以想一想：他为什么敢做、敢投入?是因为他别的单子赚钱，对一个已经不赚钱的工厂，我们很难要求他还承担这种风险。

再说柔性。去年，深圳一家只有8个人的小厂，接了某新能源车企的定制零部件订单。客户要求：先做100件样品，两周交付;如果样品合格，再做1000件;如果再合格，就下单10万件。这样的订单，越南、墨西哥的大厂根本不会接，因为他们起订量5000件、交期6周，而且不接受“先打样再量产”。但这家8人小厂接了，并准时交付。今年，这家8人小厂营收翻了30倍，从8人扩成了50人。为什么?因为中国中小工厂有一个全球学不会的能力：柔性。你要100件，我给你100件;你要改图纸，我今天改明天出样;你要加急，我连夜开工。这不是设备的柔性，是老板的柔性。在中国，小厂老板就是决策者，客户一个电话，老板马上拍板，当晚就能开工;而其他国家做不到“当天决策、当晚开工”。对于创新产品、小批量定制，中国供应链依然是全球最佳选择。

台下有很多硬科技创始人、高校专家、机器人企业和高端装备公司，你们的资金不是特别宽松，就需要一个能够陪你们走得下去的创新供应链。那怎样能够既不牺牲工厂的利润，又能很好地服务你们、帮你们降低创新成本呢?我觉得核心在于平台上的产能地图。以工厂的核心工艺为主轴，这张产能地图可以在本地迅速找到适合协同的创新工厂。

今年，海智团队陪一位德国客户去深圳宝安看工厂，他要做一款内置智脑的桌面机器人，需要注塑外壳、电路板贴片、金属支架、表面喷涂和最终组装。我们从早上九点陪到晚上五点，跑了五家工厂——全部在同一个园区里，一站式解决所有工序。当天晚上吃饭时，这位德国客户说了一句话：“Sherry，今天我才明白为什么全球离不开中国。不是因为便宜，而是因为你们一条街就能解决我所有问题。”在德国，同样的流程，他可能要跑五个城市，甚至五个国家，光物流成本、沟通成本就足够让人崩溃。但在中国，这些工厂彼此认识、彼此信任，协同效率高得不可思议。所以，当你和周边工厂把不同工艺协同起来时，你们实际上共同构建了一条中国的创新供应链，既能服务创新，也能带来更好的利润。

我一直觉得，我们必须摘掉“中国制造业就是便宜”的帽子，我们能不能找一些真正实现跃迁的地方?现在，全球供应链正在出现两条路径：“+中国供应链”和“-中国供应链”。未来全球的制造业企业，要么与中国供应链深度融合，要么完全不用中国供应链。这两种模式竞争的核心，是创新、成本和效率。“+中国供应链”不是替你做，而是成为你的后盾。当你还在焦虑“客户会不会跑”，我要告诉你：跑了也没关系——因为无论他跑到哪里，最后还是要回来找中国工厂协同。关键是，你要让自己成为那个不可替代的环节。不是最便宜的，而是最快的、最柔性的、最不可或缺的。

所以接下来，我想把2025年我所看到的、感受到的，与大家分享出来，供你们参考。在开始之前，我希望我们能够先达成一个基本的共识。很多中小工厂是不做外贸的，会觉得“外贸”“国际政治”“全球经济环境”与自己没有关系。但其实没有人能够独善其身，因为你服务的客户是要卖到海外、想卖到全球的;你上游的上游的上游，很有可能是“买世界、卖世界”的。你作为这条产业链上的一环，是不是需要知道世界发生了什么?是不是需要了解自己有没有能力服务海外市场?

今年大会的主题是“韧性”。世界在今年给予了韧性前所未有的关注，很多人觉得韧性这个词不新鲜了，各种各样的组织、国内外的官媒都在讲“韧性”。那为什么我们仍然把它作为大会主题?我想跟大家讲讲我看到的东西。

我2006年大学毕业，2007年回国。我进外企的时候，那会儿就在谈供应链韧性，但当时的韧性概念就是“找备份”：你今天有一个供应商，你能不能同时拥有一个backup?一旦出现问题，可以随时替代，这就是过去供应链的韧性。今天不是了，今天我们谈安全库存，谈端到端的风险怎么降到最低，谈整个供应链的综合风险如何降低。所以，从过去叫just in time——我们能不能按时、及时;到现在变成了just in case——以防万一。今天所有供应链的思路都是以防万一，所以我们必须关注链主企业在想什么、在看什么。

我在定大会主题的时候，我的员工告诉我，非常多的客户在问：今年是不是要灌鸡汤，讲怎么死扛?不是。我觉得真正的韧性是谁能先看到自己的盲区。我们要走出自己的盲区，看到更大的世界，才有可能有新的未来，才有可能真的去赚行业跃迁的钱。

我想给大家看一下美国与中国长期博弈的脉络。美国加关税，一次又一次，中国永远都有反制。美国到底在做什么?其实这不只是加关税这么简单，是在构建“关税网络”，将全球大多数经济体的输美成本重新做了划定，重构全球制造业产供链的布局。在国外的一些媒体上，流传着中国组装工厂的一个绰号，叫“流浪工厂”。去年国际贸易大战的时候，不同地区的关税不断调整，所以中国那些组装工厂就像游击队一样，流浪在全世界不同的地方：哪儿关税低，就去哪儿组装，越南、墨西哥，一个地方不行了再换一个地方。“流浪工厂”的称呼就是这样来的。

我今年去了非常多国家，与当地人交流时，会明显看到每个地方都在提升本地化水平。甚至有一些国家，为了防止中国的技术移民，会明确告诉我们：不允许中国大厂带太多技术工人过去。他们需要的是中国企业在当地稳步发展，并把中国工科大学的课程体系带过去，培养当地技术工人。通过这种方式来限制中国技术移民，并要求提高本地化率——这是我在非常多国家听到的反馈。

这一系列操作下来，未来将会对我们产生4重影响：第一，提升中国直接输美成本，推动中国制造业加速外迁;第二，扰乱现有全球投资贸易格局和预期，影响中国制造业出海整体布局和节奏;第三，推动各国提升本地化水平，与我们形成竞争;第四，推动部分产业回流美国，摆脱对我们制造业依赖。但同时，产业链外迁，是个长期的、需要巨大代价和调整过程的事情。不是美国今天加关税，明天产业链就都搬走了。我们还有一定的时间窗口期。

所以，我们要综合来看这件事，美国的这种调整告诉我们，必须要重视，对于美国市场来说，需要构建一个韧性的机制。为什么这么说?因为全球贸易格局正在发生巨大的变化。2020 年，东盟就已经首次成为中国最大的贸易伙伴。换句话说，中国最大的贸易伙伴不是美国，是东盟。今年1月到10月，中国和东盟之间的贸易额已经达到6.18万亿元，同比增长9.1%，占我国外贸总值的16.6%。同时，北美的内部贸易主要集中在对墨西哥的出口，欧洲的贸易也更多在内部循环。全球贸易的格局变成了：区域内贸易在增加，区域外贸易在减少。而且现在，在真实可查的官方数据里，美国对我们出口数字的下降，不仅被“一带一路”国家和东盟国家填补了，而且远远超过我们损失的。中国今年的整体出口额依然是上升的。

我们再来看看，这种“路径重构”，带来的一些深刻变化：

第一，贸易对象变了。过去，我们习惯和欧美国家尤其是白人做生意，觉得付款条件好、账期短。我们只要把东西做好，其他的都不用操心。那么未来，我们有可能更多是要间接和他们做生意。而直接面对的是，新兴市场，环境、条件、规则、标准、习惯、文化等都发生了重大变化。我们过去的经验，在新的市场上可能就不适用了。为什么这么说?因为你要看到，比你领先一步、半步的人，他们已经在和东盟做生意了，已经在和“一带一路”做生意了，他们已经开始学习新的贸易对象的习惯了。

第二，贸易拓展方式变了。我们过去的问题是什么?我看到海智平台上已经有全球117个国家的买家发过订单。但这117个国家里，有70%的国家发出来的订单是零报价，或者只有两个报价。我们的人拼命参加海外展会、跑各种案例，花了很多钱说服海外买家相信“中国供应链的解决能力”，把他们带到中国来，我们还是有很多工厂跟我说不太敢做，说不靠谱的情况很多，有点怕!

但这是不可逆的趋势;不是只有美国值得做，“一带一路”、东盟这些国家我们一样一定要做，而且他们大有可为。很多人不知道一个非常关键的数据：亚马逊作为全球最大的跨境电商平台，中国卖家只能面向19个国家。换句话说，你在亚马逊上只能跟19个国家做生意。但我们这次大会，带了30个国家的买家来到中国帮你们对接——很多买家你在网上根本找不到，但他们付款条件好、贸易环境干净、在各自国家具有创新能力，而且愿意支付溢价。我们带了这么多国家的买家来到现场，就是为了让大家亲眼看到这些国家的生意正在发生变化。

比方说我们这次带来的近百个海外买家里面，有16个都是黑人，这些黑人很多是高学历，美国留学的、欧洲留学的，他们创业，他们拿美元基金，他们能够付得起钱。上次我们有一个做航空航天创业的非洲小哥，因为六月份“海外买家团”刚来过，我们担心重复邀请不合适，就没有再次邀请他。他说没关系，他愿意自费跟过来。他说在非洲、在南非，没有人能够服务他这种工业零部件和航空航天零部件，他必须跟着来，他来就是为了下单的。

我想告诉大家：贸易对象变了，我们一定要学会服务这些不同国家的海外买家，了解他们的习惯，让他们也能看见我们。怕其实是非常正常的，但还是要去做，我们可以通过预测风险、使用风险防范工具来应对，比如，中信保的出口信用保险、国别以及客户风险信用评估报告、汇率的避险工具，国家一些主管部门的国别指南报告，我们要去看、去学、去用，因为机会在那里!

大家也要知道，投资流向正在发生改变，整个零部件的采买、贸易流向都会随之改变。我们可以看到，欧盟、日本、韩国都承诺了数千亿美元的对美投资。他们一旦要对美投资，贸易流向一定又会发生改变。所以我们要记住：世界各国都希望把中国和中国供应链变成一个重要的备份，但我们一定要想办法变成他们绕不开的节点。

因为目前为止，发达国家对我们的限制变多，发展中国家对我们的期待变多，我们遇到的限制和各种各样的壁垒越来越多。所以我们也不要动不动在外面说“我们是最便宜的”。我觉得低价、“赢者通吃”的思路已经行不通了，一定是“赢者共赢”。你要知道对方想要什么，帮对方创造价值;要穿透一个零件，看看它背后有没有可能通过材料变更、工艺改良，让对方也能够赚到钱。

所以大家看，贸易的主体在发生改变。新的动能和新的市场在哪里?在创新主体、创新产品和AI的科技消费品里。很多在众筹网站上卖爆的科技消费品，一夜之间卖几十万、几百万台，它背后的零部件全部都在海智的平台上出现过。但是当这些众筹项目、这些一人公司把这些零件刚放上平台的时候，很多中国工厂说：只有1件、只有3件，我不干。但我想告诉你们，新的市场就在这里。比如去年我们服务了一个美国硅谷的创业公司，他们做里面塞了AI智能模型的狗项圈，说是要做狗语翻译器。当时他们把零件放到平台上，很多中国工厂说：“这不是开玩笑吗?AI还能帮狗翻译?谁会买?”我告诉你们，很多人会买。所以我们不要用自己的认知去定义别人会不会买、别人能不能做、别人能不能赚钱。你这个市场是空白的，是一个新蓝海，不是红海，不需要去厮杀。

这是一个氢气过滤模块，原始设计要求必须采用钛粉3D打印。这种材料和工艺在过去主要用于石化和军工等高端领域——例如我国歼-8上，钛粉3D打印的占比只有2%，到了歼–10、歼–20，占比已经超过20%。所以这个零件在海外制氢企业那里属于高要求、高成本的。这个海外客户把图纸放到平台后，我们通过AI工具以图搜图，将需求匹配到了一个做机加工的中国工厂。这家工厂没有任何3D打印设备，甚至连桌面级3D打印机都没有。工厂老板拿到图纸后，没有直接拒绝说“你们找错了”，而是开始重新分析结构。他判断：这个零件可以拆解成多个部分，分别用钛板加工出来，再通过机加工和焊接实现结构拼接，从而替代原本的3D打印工艺。制氢企业评估后认为，他们的应用场景并不像军工、航空航天那么高要求，因此机加工+焊接方案完全可行。最终成品出来后，效果非常好。原本钛粉3D打印的单价是4700元，采用机加工+焊接后结构性降本到2200元。而且降本不代表降利润，工厂的利润空间依然很高。工厂老板后来跟我们说，他以前从来没做过这种东西，但通过这个项目，跃迁到了海外制氢领域。

这是一个医疗领域用的阀岛模块，原本是塑料机加工，一体成型，里面有七个三通，也就是说它内部有21个气路孔道，气体和液体都能在里面流动。单件价格2000多，非常贵，属于典型的进口高端标准件。它的问题也很明显：第一，只要里面任何一个三通的位置出了问题，整件就得全部报废;塑料机加工本身成本也高，一次报废就是全部损失。第二，结构太复杂，内部密密麻麻的多腔体、多孔道，清洁难度非常高。第三，不能单拆、不能扩展，也不能根据型号灵活调整。海智平台上的一家工厂接到这个需求后，没有按原来的方式继续用塑料机加工，而是重新设计了结构。他发现这个三通跟我们平时自来水的“三通管”很像，于是直接用标准件来替代，再在钣金上打孔，把七个三通都装进去，做成了一个分体式的阀岛。这样每个孔都能单独改、单独换，柔性特别高，成本也一下降了下来。买家非常满意，不仅解决了国产替代的问题，还降本很多，而且灵活可拓展。

大家去想一想，结构性降本有没有价值?这就是为什么我一直在讲，一定要看到自己的盲区。千万不要老是介绍“我干机加工的、我干钣金的、我干冲压的”，你要多结合几个标签，让自己的底层能力被数字化，我觉得这才真正有价值。很多技术围城其实是可以被突破的。就像这个工厂说的：我原来买这个件回来本来是想抄一抄的，我自己不能干塑料机加工，我可以找其他人配合我干。结果，他把工艺拆解，直接用钣金+三通标准件的阀，一站式干好了。所以我们经常讲国产替代进口，不只是替代，而且要比进口更好——不仅可用，而且不牺牲利润，还能帮你的客户降本。

我们再看一个法国的案例，是可再生能源领域的零件。这个零件里面有非常多的腔体和孔，是所有汽车领域公司都需要用到的关键零部件。这款再生能源发动机的样品，买家发到平台上的时候，他说这个东西要用压铸。他们去找传统做汽车领域的供应商，汽车供应商都说太难了，而且要压铸、没有量不干。所以买家觉得非常困难，因为对工艺要求很高——好的供应商只有你有量才干，小工厂又可能能力不够。他找了很久，最后把图纸发到海智。我们过去几年积累了几百万张图纸，通过AI做“以图搜图”，结果特别有意思——我们搜到了一些能够做类似零件的工厂。其中匹配度最高的一家工厂说：“我做的是消失模铸造，我不能干这个。”买家也说：“我不能找你。”双方都认为自己不能。但AI和数据告诉我们：他能。所以我们把这个单子推给工厂后，工厂说那行，我用消失模试一试。于是他用消失模铸造，完成了再生能源发动机里原本需要压铸的结构，成功解决了一个非常大的工艺壁垒。法国买家说：我们一直觉得模具难开、价值难做、结构性降本难实现，没有想到换一个工艺能够解决。

我们上海办公室展厅里还有一个零件，是氢能燃料电池里的钛合金双极板，这是一个美国客户的需求。后来，有一个以色列客户要和这家美国公司竞争，但他不想去做这个升级版双极板，因为成本太高，他们一直在寻找一种成本更低、柔性更高的方案。于是，在海智平台上和中国工厂一起，他们做出了现在大家看到的这个模块化结构——用塑料的方式去完成原本钛板上的那些结构件，并且借鉴古代鲁班的榫卯结构，就像拼乐高一样模块化。最终，整个方案的成本实现了结构性下降，降幅达到90%。这个以色列公司后来跟我们说：“我赢得了美国公司拿不到的市场。”为什么?因为背后有中国供应链在支撑。

但我想带大家深挖一下背后的故事。我们现在看到的这个样品，这家以色列公司2023年就在海智发询盘，一开始是没人报价的，后来是客服挨个去问，才慢慢确认有工厂愿意尝试报价、做样品、不断换材料。甚至过程中有一些工厂很不满，说自己服务半年了都没服务出来，这家公司肯定长不大。但最后赢得订单的工厂，从2023年开始研发陪跑，换了21种材料，陪跑了两年，现在这个东西量产了。

创新到底是机会还是代价?没有人知道。就像你们今天服务一家机器人公司，他告诉你：“我未来可能会有很大的量，但现在我需要你先陪跑，需要你帮我们不断换材料、测试工艺，因为我要先赢得与竞争对手之间的竞争。”你们能不能?我觉得直接说“可以”是不对的，那是没动脑子;直接说“不可以”，又把机会切断了。正确的方式，一定是先评估自己工厂的实际情况——哪些单子我能接?哪些我可以试一试?哪些我可以陪同研发?哪怕最终不接，我也能借此了解一个全新的行业发生了什么。我觉得这也是“服务创新”真正能带来的价值。

比如这个压书器。老外读圣经，用它压在书上，这个产品在海外卖得非常好。我在淘宝上搜了一下，国产类似的产品是147元，而在亚马逊上是26.3美金、22.99美金、26.96美金，就是一百多块钱。我们工厂成本不到10块钱，出厂价15块钱，也能赚。但老外卖15欧元，利润更高。而真正让我们的工厂成为客户“核心法宝”的原因，是他比别人多做了一步：他理解了压书器的本质用途。他说，除了读圣经，那些大部头的工程技术书也需要压，可工程师的手上常有指纹、有油，所以他给这个压书器表面做了硅胶覆膜一体成型处理，加了一个防指纹工艺，就是这一点点改进，让买家在亚马逊和独立站上获得了完全不一样的竞争力，因为同款贵的产品大多都有指纹。

我再讲一个案例。美国有一家网红化妆品公司，做的是高度个性化的定制化妆品。它不会像国内那样区分“干皮油皮”，而是让用户填上百个问题的问卷，根据回答来定制配方。他们需要一个holder，因为乳液在定制时必须被搅拌，而holder就是用来固定化妆品盒子的。这个零件看着简单，但加工难度非常高，对应力要求极高，用的是德国拜耳 POM 材料，一体机加工成型。你们想一想，这家公司赚的是什么?赚的是国外高端客户愿意为“个性化定制”付钱的溢价，而我们的工厂就在背后为他们做这个关键的holder。

所以不要用常规判断去看待一个单子：“这个行业我干过”“这个行业我没干过”“这个东西我觉得没人买”。未来的机会在哪里?未来就在你们看不见的盲区里。在不确定的世界里，我们要找到确定的联系方式。

我们后台的工厂有一些原话，我整理给大家听。

第一，订单会增加，会循环，真正留住订单的，不是距离，是能力。

第二，“响应上的近岸”会打败“地理上的近岸”。

第三，“我不跟大厂比规模，我跟他们比速度，未来不是大鱼吃小鱼，是快鱼吃慢鱼”。我特别想强调这一点：我们会遇到很多小工厂自卑，觉得自己设备不如大厂好，就不敢报价;而大厂也会自卑，觉得自己设备成本更高，旁边的小厂是竞争对手，也不愿意报。大家总是用自己的劣势去对比别人的优势。但我听到过一个工厂在电话里说：“我不跟他比规模，他层层决策，我就是快，等他反应过来的时候，我已经服务到客户不能自理，甚至不想自理了。”

第四，“真正的安全感，不是抓住一个大客户，而是有100个小客户。客户分散，风险就分散”。有一个做创新产品的公司，我们问他为什么愿意服务创新、服务那些众筹的海外小产品、服务国内那些硬科技创业公司和大公司的实验室。他说，因为客户分散，风险就分散。他已经不相信还有什么行业是永远的大批量了。

第五，“价格战的尽头是一起死，品质战的尽头是一起活”。 还有一些工厂每一次都能卖高价。我们的人员去调研，他说：“价格战的尽头是一起死，品质战的尽头是一起活。我把我的精度做到哪怕多一个丝，我都觉得我可能赢得了客户的信任。我总是在告诉客户，我能为你创造什么价值。”

所以我认为，在韧性竞争下，有五点生存法则：第一，多元布局，不要把鸡蛋放进一个篮子，不要只盯着欧美，世界很大，机会很多;第二，创新驱动，死磕技术会带来创新，谁掌握创新，谁就掌握了技术;第三，数智升级，保有核心竞争力、核心技术、关键工艺、核心团队;第四，自主可控，AI不是选择题，是生存题，不是锦上添花，是生死攸关;第五，协同共生，从供应链到共赢链，产业链协同、技术协同、海外协同、绿色协同。

我重点讲一下多元布局。这是我列出来的在海智平台上发询盘最多，但2025年所有询盘都是零报价的国家。这些订单我们已经开发出来了，但你们不报价。像牙买加、马里、多米尼加、摩尔多瓦、巴巴多斯这些国家，在海智发询盘从来都是零报价，工厂都说：没听过这个国家，不敢做。其实这些国家真的很好，我觉得至少值得去关注。因为发达国家对我们的限制变多，发展中国家的期待反而更多。如果我们能够与他们一起共赢，我们不但能“引进来”，未来也能“走出去”。那这个世界是不是就更大了?我一直在讲：观世界，才有世界观。

最后我想给大家分享四个小故事。

第一个是张骞的丝绸之路，也就是今天的“一带一路”。张骞用了13年走通丝绸之路。大家知道今年是中国提出“一带一路”的第几年吗?是第12年。我觉得我们干企业的，都需要一点心理暗示——明年，中国“一带一路”的第13年，没准就是我们的丰收年。

第二个故事，是我特别喜欢的电影《当幸福来敲门》。里面爸爸问儿子：“你的梦想是什么?”儿子说了之后，爸爸本能想否定，但他忽然意识到自己不应该否定，于是蹲下来对儿子说：“以后不要让任何人否定你的梦想，包括你爸爸我。”说完这句话，他自己也被触动了，第二天就去证券公司面试，成为那天唯一被录取的人。电影里有一句台词，是我创业十年来支撑我的一句话：“当我特别迷茫的时候，我会告诉自己必须得做点什么。”男主角说：“我不知道我能不能成功，但我知道那一刻我必须做点什么。”我觉得你们也是一样的。有人迷茫，有人不迷茫，但你们是不是这一刻必须做点什么?比如拿起手机记一下：我回去要跟哪个买家说一说?是不是我拒绝的那个订单其实可以试一试?或者上次没拿到的订单，我是不是应该报个价?行动最重要，你得做点什么。

第三个故事，是一个日本电影《小偷家族》。为什么放在这里?因为那是一群流浪汉，在一起形成了一个临时家庭。这个家庭靠小偷小摸生活，被警察抓后，警察问最小的女孩：“你们这个家庭好吗?”女孩说：“他们不打我——我的原生家庭会打我。他们不打我，他们只教我偷东西。”警察被感动了。我想说的是：不是一家人，但像产业链一样，上下游有没有可能“一站式”给客户提供最坚实的后盾?不是家人，但有没有可能胜似家人?

第四个故事，是我很多年前看到的乔布斯在斯坦福的演讲。他说自己失业的时候，不知道学什么，于是去学字体、字间距、书法。很多年后，全世界才发现苹果电脑成为全球第一台拥有漂亮字体的个人电脑。别人说他前瞻性，他当年就知道字体重要。乔布斯说：“我当年根本不知道。很多事情是回头看才发现，有些看似无用的事情，在很久之后会变成有用的。”这就是微创新、连接创新。我觉得不要拒绝任何可能性。

这四个故事连在一起，代表我认为新的韧性的四个标准：预测力、敏捷力、协同力、创新力。我背后的底层逻辑，是告诉你们：在这样大的国际经济环境下，没有人能够独善其身。我们一定要协同起来，去做更多的订单，去开拓更多自己的未知，找到盲区在哪里，找到新的机会在哪里、去哪里找、找到谁、和谁在一起，哪些人可以通过新的数字化方式形成一条又一条新的供应链路径，把你们自己变成一张产能地图，上面有各种各样的节点。

我们一定要分析清楚未来在哪里，怎么把自己的能力变成数字化的能力。比如，你没有德玛吉，你就是普通线切割、普通火花机、普通CNC，你的工厂特别小、特别破——但你在海智是有优势的。数字化会告诉潜在采购什么?你折旧已经折了七年，你用的是本地工人，你没有员工宿舍，这些全部都是成本优势;你买的是二手设备，那也是优势，因为成本更低;你周边有机加工、有塑料、有热处理、有表面处理，你在产业园区里，不仅能自己干，还能协同别人干。这是不是优势?是优势!不要再孤立自己。

十年前、二十年前我进这个行业的时候，那会儿流行“工匠精神”“聚焦”。我要聚焦汽车、聚焦消费电子、聚焦航空……但现在，跟着客户走的时代已经过去了。我们要跟着同行、上下游协同，一站式给客户更多机会，再判断新的增量市场在哪里——在东盟、在“一带一路”、在海外一人公司、在新奇特产品里、在消费电子里、在AI科技消费品里。

世界很大，新的市场也很大。很多你觉得不可思议的东西，它就是会被卖掉，它背后就是需要中国供应链和一个小工厂的坚持。

所以我希望，十年之后，如果我还能开这个会，能够有一个、两个、三个、四个工厂站在台上陪我一起说：“我十年前在这场会议里看到了自己的盲区，我回去做了某一个决定，这个决定改变了我。”

我希望大家相信：我们的未来在哪里?在协同制造、服务、创新，服务更多新奇行业，新动能、新市场是存在的。

我希望你们记住：我们不要再让别人觉得我们只会卖便宜货。我们要赚钱，我们要活下去，我们才能服务更多的人。我们一定要告诉所有人：跟着未来，才有未来。